背景：7月18日晚間，一篇《這個世界會好嗎？——我被萬科慈善豪車隊(duì)毆打始末》的文章，在社交網(wǎng)絡(luò)迅速刷屏?！氨淮蛘摺碧屏肿淖允龇Q，其駕車前往西藏途中，被“萬科慈善豪車隊(duì)”險(xiǎn)些逼下懸崖，此后又被車隊(duì)多人毆打。 對此，萬科方面7月19日在連發(fā)三份聲明，并在最后一份聲明中表示，公司在采購考察和活動過程管理上亦存在失誤，向唐林無條件道歉。有媒體注意到，在今年5月的萬科股東會上，萬科總裁明確了萬科物業(yè)獨(dú)立上市的目標(biāo)。而當(dāng)前出現(xiàn)的公關(guān)危機(jī)，無疑會對萬科物業(yè)的品牌美譽(yù)度造成影響。（《每日經(jīng)濟(jì)新聞》7月20日） 編者注：“圍毆事件”發(fā)生后，萬科物業(yè)表示“自駕團(tuán)無萬科員工隨行”，直接沖突者是唐林與勇闖天涯旅行社跟團(tuán)領(lǐng)隊(duì)葉培城。但由于“萬科業(yè)主自駕游活動”已舉辦三年，而且萬科在微信公眾號“鄰居”預(yù)告活動內(nèi)容時，曾表示“萬科物業(yè)會全程監(jiān)督保證團(tuán)隊(duì)服務(wù)質(zhì)量”。那么就不得不讓人質(zhì)疑，萬科這個活動為什么要外包？外包是怎樣開展的？萬科承認(rèn)管理有疏漏，究竟是疏漏在哪些方面？為什么萬科會出現(xiàn)這樣的管理疏漏？而上述問題也不僅僅是在向萬科提問，“跨界、延伸”經(jīng)營已經(jīng)成為物業(yè)管理行業(yè)的熱門話題，此次“圍毆事件”不僅僅是對萬科，也給很多企業(yè)敲響了警鐘。 伴隨物業(yè)管理市場化競爭和專業(yè)化細(xì)分的重新洗牌，物業(yè)企業(yè)生存之道是什么呢？跨界延伸經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)該如何把控？各位看官均有自己的看法，歡迎就此次“圍毆事件”投稿至geecity@vip.163.com，以饗讀者！ 物業(yè)延伸服務(wù)是偽命題嗎？ 文／范鵬舉 關(guān)于物業(yè)管理的延伸服務(wù)探索，應(yīng)該有十余年的時間了。物業(yè)管理公司開展延伸經(jīng)營的起因是勞動用工成本的連年上升，物業(yè)管理單位眼瞅著自身利潤不斷被“蠶食”，卻又無計(jì)可施。也曾試著去打破物業(yè)管理費(fèi)漲價的“天花板”，可鮮有成功者，最后只能以“成仁”來安慰自己?？吹轿飿I(yè)費(fèi)上漲之路頗為艱難，甚至行不通，志士仁人開始探索其他的增收項(xiàng)目，于是戶內(nèi)維修、租賃業(yè)務(wù)、代購與代送、家政與室內(nèi)環(huán)境打理等所謂的多種經(jīng)營，一度開展得如火如荼。時至今日這些項(xiàng)目已經(jīng)不再是什么創(chuàng)新，因?yàn)樾兄弑?，也算不上是延伸服?wù)了，業(yè)主也早已習(xí)慣有事找物管。延伸服務(wù)的吆喝聲已經(jīng)足夠大，但如果細(xì)算一下這部分的營收貢獻(xiàn)，恐怕真的是杯水車薪，很明顯不是預(yù)期的生財(cái)之道，能解決管理團(tuán)隊(duì)的一次福利發(fā)放就不錯了。 縱觀當(dāng)下物業(yè)公司開展延伸服務(wù)的模式，基本可歸為三個類型：一種正如前文所述絕大多數(shù)物業(yè)企業(yè)都在實(shí)施但意興闌珊的“多種經(jīng)營”型；第二種以深圳“彩生活”物管為代表的，以住宅項(xiàng)目為平臺，整合周邊餐飲、商鋪、配送等資源，打造姑且稱為“社區(qū)電商”的類型；第三類應(yīng)該算作國外模式，以世邦魏理仕、仲量聯(lián)行等所謂的“五大行”為代表，利用自身的專業(yè)能力和全球優(yōu)質(zhì)客戶資源，注重招商開發(fā)、金融服務(wù)、投資研究與策略顧問甚至包括房地產(chǎn)建設(shè)與材料采購咨詢等，為業(yè)主和租戶帶來高附加值的物業(yè)服務(wù)。 以“多種經(jīng)營”型為例，物管企業(yè)多因地制宜、就地取材，不需要大的投入，也沒有深度挖掘客戶資源，所以基本以上門維修、戶內(nèi)清潔、代訂報(bào)刊雜志、代租車等簡便易行的項(xiàng)目為主，即便掌握了一些業(yè)主的房源信息，由于沒有專業(yè)的營銷人員、良好的管理機(jī)制，最后只能看著世聯(lián)、中原等中介機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目周邊遍地開花。倒是有些公司在電梯、空調(diào)等設(shè)備管理方面下工夫，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)、申報(bào)相關(guān)資質(zhì)，不僅做好了自家所管項(xiàng)目的機(jī)電運(yùn)行與維護(hù)，還能在市場開拓上有所作為。這類公司如果繼續(xù)提升管理與技術(shù)能力，一定可以憑專業(yè)化脫穎而出。香港好多企業(yè)的做法是只保留項(xiàng)目的管理人員，而將物業(yè)本體維護(hù)、機(jī)電設(shè)備運(yùn)行、維修與保養(yǎng)等工作外包，由于各自都形成了規(guī)?；?jīng)營，不僅是專業(yè)發(fā)展的需要，也相應(yīng)地提高了用工效率，實(shí)現(xiàn)了雙贏。反觀內(nèi)地市場，只是礙于消防、電梯等設(shè)備有法規(guī)要求，才轉(zhuǎn)而分包給專業(yè)公司，剩下的部分則自己招兵買馬，一群人守住一攤子設(shè)備；而所謂的專業(yè)公司多半是消防系統(tǒng)施工、電梯安裝單位兼做售后服務(wù)，真正由物業(yè)管理公司在機(jī)電管理方面做大做強(qiáng)的幾乎沒有。高緯環(huán)球進(jìn)入中國后，正是憑其設(shè)備設(shè)施管理及咨詢方面的專長，率先搶占了華為、上海中心大廈等高端客戶資源，然后再逐步滲透進(jìn)常規(guī)物業(yè)管理。所以，若想在一眾物業(yè)公司中脫穎而出，機(jī)電設(shè)備的專業(yè)化管理至少是一條近路，因?yàn)楫?dāng)前管理的設(shè)備可以作為實(shí)施的基礎(chǔ)，也有成功者在前指引。但是，僅憑公司大、價格低還是無法提高市場占有率，必須在環(huán)保、節(jié)能、智能化方面不斷地研究和積累人才，要具備專業(yè)廠房、實(shí)驗(yàn)室供電、超高層樓宇的電梯、供水、排風(fēng)等設(shè)備的管理和維護(hù)能力，才算真正把物業(yè)的延伸服務(wù)做到名利雙收。 深圳“彩生活”物管的做法，嚴(yán)格來說已經(jīng)不是延伸服務(wù)的概念，其把所管項(xiàng)目當(dāng)作一個平臺，在上層整合電子商務(wù)、金融服務(wù)、餐飲休閑等生活需要、公共需求等，服務(wù)社區(qū)同時增加收入。有點(diǎn)類似于微軟公司的策略，通過操作系統(tǒng)占領(lǐng)用戶的桌面，其后的辦公軟件、瀏覽器、搜索等產(chǎn)品成為又一利潤點(diǎn)?！安噬睢蔽锕茚槍ζ洹安僮飨到y(tǒng)”，也就是下層的整合優(yōu)化，重點(diǎn)放在智能化、信息化方面，以便最大限度地節(jié)約勞動力?！安噬睢蔽锕艿膽?zhàn)略設(shè)計(jì)可算是超前，也比較符合當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式，雖然行業(yè)內(nèi)常有非議、不屑的論調(diào)，但其所管項(xiàng)目近兩年急劇攀升卻是不爭的事實(shí)，在全國所管理的物業(yè)面積已超過5,000萬平方米。增量能否帶來增收呢？筆者并沒有深入地研究過“彩生活”物管，無從知悉其營收報(bào)表，就公開資料來看，其所推廣的社區(qū)電商服務(wù)項(xiàng)目還較少，恐怕相較于常規(guī)物業(yè)管理收入，這部分所貢獻(xiàn)的利潤比重應(yīng)該不大。同時建立門禁、監(jiān)控、停車場等聯(lián)動平臺，需投入大量資金，所以其謀求上市融資的說法也就合乎邏輯了。此外長城物業(yè)集團(tuán)通過投建IT系統(tǒng)，已大膽嘗試“云物業(yè)服務(wù)”，著力進(jìn)行結(jié)構(gòu)性降低運(yùn)行成本、系統(tǒng)提高管理效率的模式探索，雖然目前還稱不上脫胎換骨，但至少趨勢是對的，這種勇于探索的勇氣和精神值得同仁深思和學(xué)習(xí)。如果還有些人對這種前期大量投入、收益不明確的做法滿腹狐疑，那么就會有人在勝利者身后發(fā)出“落花流水春去也”的一聲嘆息！ 至于世邦魏理仕們所帶來的物業(yè)理念與特色，我們想模仿與趕超可真有點(diǎn)難度。發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代化城市發(fā)展與繁榮均早于我國，他們浸淫其中，自然形成一套大型寫字樓、商業(yè)綜合體的管理模式。加上雄厚的金融資本與跨國企業(yè)的人脈，在我國的城市發(fā)展到特定階段時，有些業(yè)主不論是出于實(shí)際管理需要還是“鍍鍍金”，會有部分市場拱手相送。這些洋管家也絕非浪得虛名，招商、營銷、咨詢、金融服務(wù)、超高層建筑設(shè)備管理等核心競爭力，需要我們學(xué)習(xí)、沉淀、趕超，就像華為能打敗那么多曾經(jīng)的通訊業(yè)巨頭一樣，國內(nèi)的物業(yè)公司若能潛心積累，隨著市場的不斷擴(kuò)大與成熟，肯定可以在延伸服務(wù)方面獨(dú)樹一幟。 再說回物業(yè)管理本身。近幾年“資源”一詞無疑非常熱，無論是國家戰(zhàn)略決策還是探討選股策略，不管是傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，均是圍繞搶占資源，特別像門戶網(wǎng)站、臉書（Facebook）、騰訊等，均以增加客戶粘度為首要目標(biāo)，其次才去開發(fā)贏利模式。而我國的物業(yè)管理從誕生之日起，就享有資源優(yōu)勢，房屋信息、客戶資料、響應(yīng)時間（理論上最快捷）等，都是其他外來者所無法比擬的，但為什么歷經(jīng)三十年之久，百分之九十以上的企業(yè)還固守項(xiàng)目本身，守著一成不變的管理費(fèi)度日？恐怕是物業(yè)企業(yè)雖然無法大把賺錢，但生存是沒問題的，再加上行業(yè)進(jìn)入門檻低，胸?zé)o大志的經(jīng)營者以穩(wěn)守為主，造成全行業(yè)暮氣沉沉。隨著近幾年管理成本的急速上升，以老住宅區(qū)為代表的微利項(xiàng)目開始被退出，行業(yè)危機(jī)甚囂塵上。危和機(jī)有時會相伴而生，守殘抱缺只會慢慢消亡，有退出、有新生、有兼并、有創(chuàng)新才是一個良性的行業(yè)，所以當(dāng)前還不是最壞的時候。法律環(huán)境、公民道德與素質(zhì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等因素會共同催生出更規(guī)范、健康的物業(yè)管理，也許到那時，延伸服務(wù)才不是一個偽命題。